Кнут или пряник?

На блоге Инны Алексеевой разгорелась дискуссия о правильной схеме мотивации для сотрудников ее PR-агентства. Уже накопилось более 35 комментариев с советами как оптимизировать систему бонусов для "пиарщиков".

В свое время, когда должность PR Manager только появилась в нашей компании, я внедрил систему мотивации, привязанную к определенному плану, учитывающему активность "пиарщика" по спектру своих задач.

Например, в этот план входило число публикаций о компании/продуктах в месяц, "рейтинг" этих журналов, число контактов с журналистами (новые контакты и поддержка текущих) в месяц, создание в срок рекуррентных и разовых документов и другие виды активности.

В результате, в зависимости от выполнения плана, а также от результативности отдельных его показателей, начислялся ежемесячный бонус, который, как правило, составлял от 10% до 25% зарплаты.

В итоге от данной системы мотивации пришлось отказаться т.к. она оказывала достаточно слабое влияние на результаты работы.

Вообще, вопрос системы мотивации для маркетологов, пиарщиков, рекламистов и других специалистов, чьи результаты измеряются не только количественно, но и качественно - задача нетривиальная.

Периодичность кнута и пряника

На мой взгляд, данные специалисты, в большинстве своем, должны вознаграждаться (с точки зрения результатов) не ежемесячными, а квартальными и/или годовыми премиями.

Работа "пиарщика" - это управление отношениями с общественностью с целью достигнуть определенных результатов (известность среди потенциальных клиентов через публикации в СМИ, выстраивание отношений с самими журналистами, повышение экспертного статуса в связке с позиционированием компании на рынке, создание определенного имиджа компании у клиентов и тд.).

Поставленные задачи, как правило, достигаются не за квартал и, уж тем более, не за месяц. А вот пара кварталов - год, уже более реальный срок для оценки результатов и соответствующих бонусов или повышения зарплаты.

Ежемесячная же активность - оплачивается зарплатой, а слабая выработка должна оцениваться "кнутом".

Процесс или результат?

Работа PR менеджера - симбиоз процессов и результатов. Иначе говоря, для определенных задач (коммуникации) требуется качественный результат - умение изо дня в день осуществлять определенный процесс, постоянно его совершенствуя. Для других же задач (пресс-конференция, выставка, презентация) - на первый план выходит результат, который можно оценить количественно (сроки, число журналистов, число публикаций).

В итоге, "пиарщик" разрывается между двумя принципиально разными ипостасями: ежедневной работой на "качество", и разовыми проектами "на результат". Отчасти, это характерно не только для "пиарщиков", но и для маркетологов, рекламистов и т.п.

В случае, если в своей работе "пиарщик" больше связан с определенным "процессом" и его качеством, то результаты его работы не нуждаются в ежемесячных премиях. Данный специалист, по своей натуре, должен быть настроен именно на такую "процессную" работу и вознаграждаться размером своей зарплаты, нематериальными бонусами, а также (если требуется) - общекорпоративными премиями, которые получают все сотрудники.

Если же работа связана и с результатами (проектами) - то можно внедрить бонусы по прозрачной и простой системе оценки выполненной работы (по каким критериям мы оценим выставку? критерии справедливы? выставка прошла успешно? бонус!).

Баланс

Ключевой момент - баланс, как говорит народная поговорка - "что русскому хорошо - немцу смерть". Также и с системой мотивации, для кого то денежная мотивация вообще не работает, для других работает только она, для третьих необходима комбинация.

И тут мы попадаем в некую "вилку", подобно шахматной. Руководитель стоит перед решением - внедрить единую систему мотивации для всех или создать индивидуальные схемы. Плюсы и минусы есть у каждого из решений.

Очевидно, что для маленьких компаний, в которых высока роль каждого сотрудника и его личностные особенности, ценность имеют именно персональные, "кастомные" схемы.

Напротив, компании с большим штатом могут позволить себе единую систему для определенных позиций, скажем, всем аккаунт менеджерам - одинаковая система мотивации. Подразумевается, что при найме таких сотрудников, отдел персонала подбирает людей с приблизительно одинаковым набором "мотиваторов" и личностных характеристик, а значит и система мотивации должна быть справедлива для всех сотрудников на этой позиции. Далее, дополнительные, нематериальные бонусы могут индивидуализироваться - кому то курсы английского, кому то - оплата поездок на семинары.

Стоимость поддержки

Наконец, важно помнить про стоимость поддержки схемы мотивации.

Та давняя схема мотивации, которую я применял для первого PR Менеджера компании была не только "нерабочей", но и требовала постоянных ежемесячных корректировок некоторых показателей (чтобы отражать план на следующий месяц). Это занимало мое время, а сама сложность схемы делала ее не совсем "прозрачной" для самого сотрудника, который с трудом мог спрогнозировать финальный бонус.

Схема должна быть достаточно проста не только для сотрудника, но и для руководителя (отдела персонала) с позиции временных затрат последнего. Изучать теорию и опыт коллег, разрабатывать саму схему, внедрять ее и оценивать - все это требует определенного погружения в задачу, а также время управленца, которое стоит приличных денег.

А если данная схема потребует дополнительных, ежемесячных телодвижений и корректировок? Всегда важно оценить, стоит ли овчинка выделки.

Философский камень мотивации

Не открою Америки если скажу, что идеальных систем мотивации не существует т.к. все люди разные. Однако, вы существенно облегчите данную задачу если будете нанимать "правильных", подходящих вашему бизнесу и конкретным задачам людей.

Это и есть, на мой взгляд, секретный рецепт успеха в управление персоналом и его мотивации. Ведь нет ничего сильнее самомотивации, которая находится внутри самого человека.

Осталось лишь решить еще одну непростую задачу - поиск талантов.