Интернет-маркетолог в СПб!

К нам в Veaam Software срочно нужен талантливый и амбициозный Интернет-продвиженец, умеющий применять широкий арсенал инструментов интернет-маркетинга. С нашей стороны - достойный компенсационный пакет и возможность серьезно увеличить свои навыки и опыт. Даем мы много, но и спрашиваем строго :)

Успешные кандидаты сами изучат информацию о компании и поймут, что в СПб второго такого шанса нет.

Кидайте свои резюме мне на penkovsky "бульдог" на гуглопочте.

PS. Блог давно не обновлял, к сожалению времени очень мало, возможно в будущем смогу т.к. интересных наблюдений и идей очень много :)

Кнут или пряник?

На блоге Инны Алексеевой разгорелась дискуссия о правильной схеме мотивации для сотрудников ее PR-агентства. Уже накопилось более 35 комментариев с советами как оптимизировать систему бонусов для "пиарщиков".

В свое время, когда должность PR Manager только появилась в нашей компании, я внедрил систему мотивации, привязанную к определенному плану, учитывающему активность "пиарщика" по спектру своих задач.

Например, в этот план входило число публикаций о компании/продуктах в месяц, "рейтинг" этих журналов, число контактов с журналистами (новые контакты и поддержка текущих) в месяц, создание в срок рекуррентных и разовых документов и другие виды активности.

В результате, в зависимости от выполнения плана, а также от результативности отдельных его показателей, начислялся ежемесячный бонус, который, как правило, составлял от 10% до 25% зарплаты.

В итоге от данной системы мотивации пришлось отказаться т.к. она оказывала достаточно слабое влияние на результаты работы.

Вообще, вопрос системы мотивации для маркетологов, пиарщиков, рекламистов и других специалистов, чьи результаты измеряются не только количественно, но и качественно - задача нетривиальная.

Периодичность кнута и пряника

На мой взгляд, данные специалисты, в большинстве своем, должны вознаграждаться (с точки зрения результатов) не ежемесячными, а квартальными и/или годовыми премиями.

Работа "пиарщика" - это управление отношениями с общественностью с целью достигнуть определенных результатов (известность среди потенциальных клиентов через публикации в СМИ, выстраивание отношений с самими журналистами, повышение экспертного статуса в связке с позиционированием компании на рынке, создание определенного имиджа компании у клиентов и тд.).

Поставленные задачи, как правило, достигаются не за квартал и, уж тем более, не за месяц. А вот пара кварталов - год, уже более реальный срок для оценки результатов и соответствующих бонусов или повышения зарплаты.

Ежемесячная же активность - оплачивается зарплатой, а слабая выработка должна оцениваться "кнутом".

Процесс или результат?

Работа PR менеджера - симбиоз процессов и результатов. Иначе говоря, для определенных задач (коммуникации) требуется качественный результат - умение изо дня в день осуществлять определенный процесс, постоянно его совершенствуя. Для других же задач (пресс-конференция, выставка, презентация) - на первый план выходит результат, который можно оценить количественно (сроки, число журналистов, число публикаций).

В итоге, "пиарщик" разрывается между двумя принципиально разными ипостасями: ежедневной работой на "качество", и разовыми проектами "на результат". Отчасти, это характерно не только для "пиарщиков", но и для маркетологов, рекламистов и т.п.

В случае, если в своей работе "пиарщик" больше связан с определенным "процессом" и его качеством, то результаты его работы не нуждаются в ежемесячных премиях. Данный специалист, по своей натуре, должен быть настроен именно на такую "процессную" работу и вознаграждаться размером своей зарплаты, нематериальными бонусами, а также (если требуется) - общекорпоративными премиями, которые получают все сотрудники.

Если же работа связана и с результатами (проектами) - то можно внедрить бонусы по прозрачной и простой системе оценки выполненной работы (по каким критериям мы оценим выставку? критерии справедливы? выставка прошла успешно? бонус!).

Баланс

Ключевой момент - баланс, как говорит народная поговорка - "что русскому хорошо - немцу смерть". Также и с системой мотивации, для кого то денежная мотивация вообще не работает, для других работает только она, для третьих необходима комбинация.

И тут мы попадаем в некую "вилку", подобно шахматной. Руководитель стоит перед решением - внедрить единую систему мотивации для всех или создать индивидуальные схемы. Плюсы и минусы есть у каждого из решений.

Очевидно, что для маленьких компаний, в которых высока роль каждого сотрудника и его личностные особенности, ценность имеют именно персональные, "кастомные" схемы.

Напротив, компании с большим штатом могут позволить себе единую систему для определенных позиций, скажем, всем аккаунт менеджерам - одинаковая система мотивации. Подразумевается, что при найме таких сотрудников, отдел персонала подбирает людей с приблизительно одинаковым набором "мотиваторов" и личностных характеристик, а значит и система мотивации должна быть справедлива для всех сотрудников на этой позиции. Далее, дополнительные, нематериальные бонусы могут индивидуализироваться - кому то курсы английского, кому то - оплата поездок на семинары.

Стоимость поддержки

Наконец, важно помнить про стоимость поддержки схемы мотивации.

Та давняя схема мотивации, которую я применял для первого PR Менеджера компании была не только "нерабочей", но и требовала постоянных ежемесячных корректировок некоторых показателей (чтобы отражать план на следующий месяц). Это занимало мое время, а сама сложность схемы делала ее не совсем "прозрачной" для самого сотрудника, который с трудом мог спрогнозировать финальный бонус.

Схема должна быть достаточно проста не только для сотрудника, но и для руководителя (отдела персонала) с позиции временных затрат последнего. Изучать теорию и опыт коллег, разрабатывать саму схему, внедрять ее и оценивать - все это требует определенного погружения в задачу, а также время управленца, которое стоит приличных денег.

А если данная схема потребует дополнительных, ежемесячных телодвижений и корректировок? Всегда важно оценить, стоит ли овчинка выделки.

Философский камень мотивации

Не открою Америки если скажу, что идеальных систем мотивации не существует т.к. все люди разные. Однако, вы существенно облегчите данную задачу если будете нанимать "правильных", подходящих вашему бизнесу и конкретным задачам людей.

Это и есть, на мой взгляд, секретный рецепт успеха в управление персоналом и его мотивации. Ведь нет ничего сильнее самомотивации, которая находится внутри самого человека.

Осталось лишь решить еще одну непростую задачу - поиск талантов.

Что самое главное для маркетолога?

На блоге Игоря Манна развернулась небольшая дискуссия о том, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно работать в маркетинге.

Игорь считает, что ключевой является "любовь к профессии". Читатели в комментах приводят свои списки черт идеального маркетолога.

Вообще вопрос, действительно, насущный. Ведь при найме маркетологов, пиарщиков, рекламистов и других специалистов из области "маркетинга" распознать "идеального кандидата" - очень важно.

Как правило, все работодатели идут по стандарному сценарию:

• Оценка опыта кандидата (послужной список в резюме);
• Оценка умений кандидата (тестовое задание, устное собеседование);
• Оценка личности кандидата (мотиваторы, референция, особенности характера и тд).

В большинстве своем, третий пункт является самым слабым звеном в большинстве компаний. Оценка личности либо вообще не производится, либо производится но без учета реальных требований к специальности (а лишь на уровне "нравится/не нравится").

А что же важно для маркетолога?

На мой взгляд, ключевым для маркетолога в широком смысле этой профессии является способность к эмпатии.

Что такое эмпатия? Послушаем Словари Яндекса:

ЭМПАТИЯ (от греч. empatheia — сопереживание) — категория современной психологии, означающая способность человека представить себя на месте другого человека, понять чувства, желания, идеи и действия другого, на непроизвольном уровне, положительно относиться к ближнему, испытывать сходные с ним чувства, понимать и принимать его актуальное эмоциональное состояние. Проявить эмпатию по отношению к собеседнику — значит посмотреть на ситуацию с его точки зрения, уметь «вслушаться» в его эмоциональное состояние.

В маркетинге очень важно не просто знать все про поведение ваших потребителей, но и и уметь предсказывать их реакцию на те или иные действия компании на рынке.

Как показывает история и практика маркетинга, описать и спрогнозировать потребительскую реакцию с помощью математических (количественных) моделей невозможно. Вернее, возможно, но с определенной погрешностью, которая очень сильно зависит от текущих условий и разнообразных меняющихся факторов.

В связи с этим для всех, кто связан с маркетингом очень важно обладать некоей интуицией, позволяющей с достаточной точностью предсказывать поведение клиентов, конкурентов и других игроков на рынке.

В данном контексте, умение поставить себя на место целевого потребителя и предсказать его реакцию очень важно для маркетолога. Причем чем шире диапазон этих "подстановок" или "ролей", которые мысленно способен сыграть маркетолог - тем лучше.

Что в итоге? Каким образом можно распознать маркетолога с сильной эмпатией?

Вопрос из области практикующей психологии, но и не обладая опытом в данной области можно попросить кандидата оценить те или иные случаи из практики, попросить спрогнозировать возможную реакцию потребителей на те или иные действия, просто оценить то как маркетолог ведет беседу, насколько он "подстраивается" под собеседника и тд.

Если у вас есть чем поделиться по данной теме - прошу высказываться в комментариях.

О роли менеджмента

Недавно Инна Алексеева на своем блоге Business PR справедливо заметила, что директор по маркетингу должен, как минимум, владеть навыками управления персоналом, иначе какой он директор.

Вообще, должен ли директор по маркетингу, продажам или развитию бизнеса быть "чистым управленцем" или "ремесленником" - вопрос отдельной заметки.

Моё мнение вкратце: все зависит от размерности бизнеса и поставленных перед менеджером направления задач.

Мне, например, импонирует вариант, в котором топ-менеджер берет на себя лидерские, мотивационные задачи, разрабатывает стратегию и добивается того, что на арену выходят профессионалы его команды, каждый из которых начинает "блистать" на своем участке.

Задача топа - разработка стратегии и контроль ее реализации своей командой на тактическом уровне. Параллельно идет участие в ключевых для бизнеса проектах посредством коммуникаций с партнерами и клиентами, мониторинг рыночных трендов, установление внутренних связей внутри своей компании.

Заголовок же напомнил о себе на неожиданном микро-уровне.

В феврале я сменил провайдера кабельного телевидения. И вчера из офиса "покинутого" мне позвонили с вопросом "Почему не платите абонентскую???". На что получили простой ответ - "Я просто не пользуюсь больше вашими услугами, с февраля".

Понятна фрустрация девушки-оператора, даже понятен (по человечески) её возглас "И что ж вы молчали все это время то?!", но не понятно, почему она не поинтересовалась о причинах ухода.

Кто-то скажет - девушка эта не для того там сидит, чтобы интересоваться причинами ухода, её дело - обзвонить "неплательшиков". Другие скажут, что у кабельщиков скорее всего просто нет вменяемого, либо вообще, маркетолога.

Я же скажу, что даже если вышеназванные причины верны, решающей будет умение менеджмента добиться выполнения задачи, поставленной перед персоналом, даже таким неквалифицированным, как оператор телефона.

Ведь задача по выявлению возражений клиентов сама по себе глобальна и относится ко всему бизнесу в целом. О причинах отказа от вашего продукта или услуги должны знать все начиная от генерального директора и заканчивая секретарем.

Поэтому в данном микро-примере виноват менеджмент (продажи, маркетинг или генеральный), который не смог добиться реализации простого сбора информации.

Диверсификация рабочих мест как инструмент борьбы с маркетинговой близорукостью

На E-xecutive вышла любопытная статья под названием "Знай своего клиента", в которой приводится пример решения проблемы маркетинговой близорукости.

Приведу цитату из статьи:

Большинство ведущих компаний решают проблему привлечения новых клиентов и реализации связанных с этим возможностей очень простым способом – при помощи так называемой «диверсификации рабочих мест» (workplace diversity). Они привлекают новых сотрудников, обладающих теми или иными качествами, присущими их клиентам, а, следовательно, понимают потребности клиента, его цели и требования.

Полная версия доступна здесь.

Если отбросить радикальный подход статьи, то доля практического смысла в ней есть.

Так, мне всегда любопытно наблюдать за оценкой наших продуктов и их возможностей новичками коммерческого отдела. Особенно ценно это мнение, в случае если до этого сотрудник не работал на рынке программных продуктов, либо вообще IT.

По сути, такой новичок мало чем отличается от обычного пользователя и его первое мнение о продукте всегда интересно. Затем, когда его глаза "замылятся" будет уже поздно.

Как завербовать технарей в маркетинг и PR?

В маркетинге программных продуктов маркетологам и пиарщикам, как нигде, важно уметь «дружить» с техническими специалистами своей компании. В этой заметке я затрону ряд аспектов этой дружбы, вернее как ее добиться.

Вообще, использование «технического ресурса» важно не только в софтверном маркетинге, но и в любой другой отрасли, где характеристики продаваемых товаров и услуг не могут быть корректно восприняты покупателями.

В заметке о роли контента в маркетинге я приводил примеры важности разного рода маркетинговых материалов, сдобренных экспертным, продвинутым мнением ваших инженеров и прочих специалистов.

Но давайте слегка сместим акцент от банального создания материалов до «раскрутки» ваших ведущих инженеров с помощью инструментов PR. Если первый тип задач решается административно путем направления задачи от маркетинга к техническому отделу, то вторая требует несколько большего.

Чем интересно использование технарей в связях с общественностью?

• Экспертным статусом «технаря»?
• Интересными суждениями и комментариями по событиям в отрасли?
• Его продвинутыми знаниями?
  

Все это так, но главное, что вы получаете при «использование» технических специалистов в PR – это искренность.

Да, именно - искренность, с которой ваша компания подходит к общению с пользователями (клиентами) и журналистами является «паровозом», который тащит вагоны «имиджа эксперта», «интересные комментарии» и «продвинутую техническую информацию о продукте».

Кто такой, по сути, PR-менеджер для журналистов и пользователей? Разумный прокси-сервер, который планирует стратегию коммуникаций и затем «соединяет» отправителя сообщения с адресатом и наоборот.

Хороший пиарщик, подобно футбольному арбитру, должен быть «невидим» для зрителей.

Наоборот, на первый план дожны выходить топ-менеджеры и технари, которые и представляют компанию и ее ценности для общественности, как бы высокопарно это не звучало.

Встречаясь на выставках и во время поездок с журналистами, я всегда ловил себя на мысли, что как бы хорошо я и мои ребята из коммерческого отдела не рассказывали бы журналистам про продукт, мы не можем привнести в рассказ ту искренность и энтузиазм, который может продемонстрировать «технарь».

Ведь только технарь, может создать образ crazy scientist – «сумасшедшего ученого», классического персонажа-гения, увлеченного своим делом, рассеяного типа появляющегося в кедах и потертых джинсах на презентациях, либо в нелепом костюме, который все равно выдает в нем «технаря».

Именно такой персонаж способен заинтересовать прессу и отраслевых экспертов, «гламурный» пиарщик должен выступать лишь фоном.

Если же капнуть дальше, то и на каверзные вопросы, что пользователей, что прессы – ответить можеть лишь «технарь» и не просто ответить, а продемонстрировать продвинутые знания и даже удивить.

Нарисованный образ хорош, но на деле такие типы редко готовы примерить на себя публичную роль, а порой и руководство не готово выставлять на показ своих «гениев» - того гляди охотники-за-головами переманят.

Какие проблемы ждут пиарщика (маркетолога)?

• Отсутствие у руководства понимания, зачем это надо и, как результат, - приоритеты к выделению технаря для маркетинга низки;
• Отсутствие у технаря собственного желания помогать «маркетологам» и, как результат, - формальный подход «техноря» к задачам маркетинга;
• Отсутствие у технаря «инициативности» в сотрудничестве с отделом маркетинга, и как результат своеобразная «итальянская забастовка», когда отдел маркетинга не сможет использовать всю мощь технаря на 100%;
• Отсутствие у технаря представления о том, что можно говорить, а что – не стоит (вопросы «этики» и «политики») и, как результат, - «ляпы» во время встреч/интервью с журналистами и клиентами;
• Отсутствие у технаря представления об «ожиданиях» и уровне знаний журналистов и пользователей и, как результат, - неоправданные ожидания обоих сторон от коммуникаций;
• Отсутствие у технаря знаний иностранного языка (актуально для международных компаний) и, как результат, - обязательное присутствие «переводчика» на встрече;
  

Как бороться с этими проблемами?

Руководство
С руководством технического отдела, либо компании - надо поговорить и предоставить анализ возможностей и упущений от использования (неиспользования) помощи «условного» технаря в маркетинге и PR. Приведите примеры конкурентов или наоборот отсутствие оных («мол, надо сделать это, пока другие не догадались»), если руководство адекватное, а ваши выводы правильные – должно сработать.

Желание и инициатива
Если технарь не будет мотивирован помогать вам – у вас ничего не получится. И дело даже не в его «формальном» согласии, а в его инициативе. Проанализируйте мотивацию этого специалиста, что является для него решающим? Известность, возможность говорить «со всем миром», возможность помочь всей компании, рост своего профессионального-экспертного статуса в сообществе? Используйте тот «мотиватор», который наиболее близок вашему «гению» и у вас должно получиться.

Если удалось найти общий язык при старте, не забывайте «поддерживать» его в процессе работы.

Хорошо и плохо
Вопросы о «политике» и «этике» решаются очень просто – можно создать небольшой док о позиции компании, можно проводить краткие инструкции перед интервью. Главное заранее продумать все возможные «скользкие» вопросы и совместно проговорить ответы на них.

Близорукость
В недавней заметке про маркетинговую близорукость я отметил важность быть ближе к пользольвателям и их нуждам. Ваш технарь должен знать о критериях оценки журналистами (пользователями) продуктов вашего класса, а также «реальные» отзывы, мнения и критику вашего продукта. Для этого достаточно «интегрировать» технаря в процесс маркетинговых коммуникаций – регулярно брать на выставки и встречи, не забывать предоставлять результаты анкетирований и исследований, высылать подборку отзывов пользователей и обзоров в прессе (не только ваших, но и конкурентных).

Технарю важно говорить с каждой аудиторией на их языке и знать их ожидания и уровень знаний, ваша задача – помочь ему в этом.

Язык
Желательно, очень желательно, чтобы технарь как минимум понимал, что говорит журналист или, что пишет пользователь. Отлично будет, если технарь сможет на ломанном английском объяснить свою мысль, вы, в случае чего, подправите. Близко к нереальности – если технарь легко и быстро говорит на иностранном, тут вам просто повезло.

Можно ли с этим бороться? Вообще, при работе на международных рынках, курсы иностранных языков должны быть стандартном в HR-менеджменте любой компании. Если всех обучать не готовы, то ключевого технаря, который будет лицом компании в PR, отправить на курсы!

Итоги
«Вербовка» технарей – непростое дело. Даже если вы «по правилам» будете решать все вышеназванные проблемы – результат не гарантирован.

В чем же причина? Банально, секрет - в вашей харизме и лоббистких способностям в компании.

Кто-то назовет это бюрократией, кто то – частью работы, но умение убеждать, завоевывать доверие, рекламировать свои идеи и «вербовать» сторонников – обязательные для пиарщика и маркетолога умения.

И без этих навыков 100% успеха в сотрудничестве с технарями достичь будет очень непросто.

Использование маркетинга в HR, Часть 2: Кейс от Яндекса

По следам моей заметки про использование маркетинга в HR-менеджменте хочется поаплодировать российскому кейсу от Яндекса. Так, те кто регулярно читает онлайн и оффлайн бизнес-прессу, наверное, уже прочитали рассказ про новый офис компании.

В условиях борьбы за лучших специалистов не только на Московском, но и постсоветском пространстве Яндекс и его PR-служба сделали отличный шаг.

Надо ли объяснять, что такого рода офис-мечта, является инструментом удовлетворения (сиречь, удержания) не только существующей команды, но и мощным магнитом для привлечения новых сотрудников?

Вопрос, как говорится, риторический.

В этой связи вызывают удивление истории коллег по софтверному цеху, где руководство жалеет денег на кофеварку и выделение отдельной "комнаты отдыха" в офисе.

Про "оффлайн"-работодателей стоит вообще стыдливо промолчать, наверное.

Использование маркетинга в HR

В недавней заметке про использование "точек контакта" я приводил мини-пример использования этого простого метода в HR.

Пример этот - является выжимкой из более подробного "оригинала", отправленного мной в качестве решения для кейса от "Делового Петербурга".

Мой вариант был опубликован в качестве одного из решений, однако формат издания не позволил разместить его целиком.

Дабы не проподать добру, выкладываю полную версию на блог:

ЗАДАЧА:

Дано. Компания работает на IT-рынке. Она быстро развивается, поэтому для новых проектов постоянно требуются кадры.

Спрос на высококвалифицированных специалистов высок, и это создает трудности с набором персонала.

Вопрос. Как привлечь необходимое количество новых специалистов и удержать сотрудников, уже работающих в компании?

Как еще, кроме повышения заработной платы, можно решить эту проблему?

Вот такое решение я предложил:

Данный кейс надо разделить на две задачи - задача поиска новых сотрудников и задача удержания существующих. Рассмотрим каждую из них отдельно.

(1) НАЙМ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

Начнем с поиска новых сотрудников. Прежде всего, необходимо решать эту проблему как маркетинговую задачу, в которой "продавец" (работодатель) предлагает свой "продукт" (работу) потенциальным "клиентам" (кандидатам).

Для эффективного решения надо провести анализ сильных и слабых сторон вашей компании с точки зрения кандидатов на работу:

• оплата труда;
• карьерный рост и возможности повышения квалификации;
• коллектив и корпоративная культура компании;
• социальный пакет;
• рабочая среда (проезд до офиса, офисные помещения и тд);
• график работы (отпускные, отгулы, больничные, нормирование рабочего дня и тд);
• и тд.

После перечисления всех преимуществ работы в компании необходимо провести сравнительный анализ с вашими конкурентами, другими IT-компаниями С.Петербурга. Осуществить анализ можно сбором информации из открытых источников, мониторингом сайтов о работе, консультациями с локальными кадровыми агенствами.

После завершения анализа можно будет сравнить каким образом выглядят ваши преимущества по сравнению с конкурентами-работодателями.

В итоге, необходимо выбрать ключевой набор преимуществ для создания отличительного позиционирования "продукта" - работы в вашей компании. Даже при проигрыше по заработной плате, можно подчеркнуть другие важные преимущества, главное подать их в привлекательном виде.

После позиционирования, необходимо приступить к реализации на практике, а именно, проанализировать возможные "точки контакта" вашего "продукта" и "клиентов" и внедрить новое позиционирование во все точки контактов.

Возможными "точками контакта" являются:

1. текст объявления о вакансии на сайтах о работе;
2. веб-сайт компании;
3. отраслевые выставки;
4. первое собеседование с кандидатом (проводится HR-менеджером или кадровым агенством);
5. "сарафанное радио";

Каким образом можно оптимизировать каждую точку контакта?

1. Текст объявления на сайтах о работе должен содержать все те преимущества ("позиционирование"), которые вы определили;

2. На сайте, секция "Работа в компании" должна содержать не только открытые вакансии, но и разделы, описывающие преимущества и особенности работы у вас.

Например, "10 причин работать у нас", плюс преимущества работы в отделах компании (Маркетинг, Разработка, Тестирование, Аналитический). Плюс, корпоративный блог или статичные страницы раскрывающие вашу корпоративную культуру, особенности коллектива, совместного отдыха и праздников. Все это поможет передать атмосферу, в которой предстоит работать сегодняшним кандидатам.

3. На отраслевых выставках, стоит попробовать размещать листовки с открытыми вакансиями вашей компании, таким образом вы будете иметь возможность информирования о вакансиях потенциальных кандидатов из вашей или смежной отрасли.

4. Не зря говорят - "встречают по одежке", так и ваша первая встреча с кандидатом - это своеобразная проверка первого впечатления о вашей компании: начиная с момента встречи кандидата на проходной бизнес-центра, заканчивая оформлением комнаты, где проходит собеседование и тем каким образом проводится встреча.

Здесь можно порекомендовать:

• пунктуальность при встрече кандидатов - не стоит заставлять себя ждать;
• размещение на стены переговорной комнаты - наград и сертификатов компании, рекламных плакатов ваших продуктов, карты вашей дистрибуторской сети, организационной структуры компании и тд.
• предложение кандидату кофе или чая в "брэндированной кружке" во время собеседования;
• использование power-point презентации для рассказа о компании - это поможет эффективнее донести преимущества работы у вас т.к. воздействие происходит не только на слух (устная презентация), но и на зрение;
• во время собеседования, HR-менеджер делает акцент именно на тех преимуществах, которые были определены в "позиционирование"

5. Можно ли сделать так, чтобы ваша компания широко обсуждалась как работодатель среди потенциальных кандидатов? Можно ли это сделать при минимуме вложений?

Вот несколько советов:

• создайте яркую брошюру необычной формы, описывающую работу в компании, вручайте эту брошюру всем кандидатам, которые приходят на собеседовании. Даже если ваша вакансия его не заинтересует (или он не подойдет вам) - велика вероятность, что данная брошюра будете передана коллегам или друзьям кандидата;
• эту же брошюру можно распространить среди кадровых агенств;
• придумайте неординарные тестовые задания для кандидатов, а затем обсудите с PR-менеджером или маркетологом компании возможность публикации в прессе истории про этот нестандартный тест;

(2) УДЕРЖАНИЕ ТЕКУЩИХ СОТРУДНИКОВ

При удержании текущих сотрудников общей рекомендации быть не может.

Причина - различные ожидания, которые есть у вашего персонала относительно своей работы.

Для кого то главным мотиватором является размер заработной платы, для кого то профессиональная реализации и рост квалификации, для третьих - комфортные условия работы и дружный коллектив.

Задача HR-менеджера - провести опрос сотрудников и выявить "общие проблемы", а также локализовать "горячие точки" с отдельными сотрудниками.

Как правило, общие проблемы, это: организация совместного досуга, социальный пакет, "прозрачность" работы всех отделов компании, возможность обучения. В зависимости от востребованности, необходимо реагировать и укреплять проблемную "зону".

Даже такие мелочи, как кофеварка с заварным кофе, бесплатные булочки и печенья, дартс или настольный футбол для отдыха - способны существенно поправить настроения в коллективе.